導(dǎo)讀：中國是制造業(yè)大國、卻不是制造業(yè)的強(qiáng)國。在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型的今天，去產(chǎn)能、調(diào)結(jié)構(gòu)、促升級是中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要方向，而眾多中小制造型企業(yè)是轉(zhuǎn)型發(fā)展的主體之一。

我們中小企業(yè)究竟有哪些問題呢？這么多年來，我一直跟制造型企業(yè)打交道，在打交道的過程當(dāng)中，無論是我們的老板、職業(yè)經(jīng)理人、高管、中基層管理者，首先我都覺得有兩種感覺。哪兩種感覺呢？

第一個感覺：老板難做！

說實(shí)話，在中國來講，老板是一個職業(yè)，不像國外，老板是一個投資人的概念。那么，老板是一個什么樣的職業(yè)呢？是一個門檻很低，又很高的職業(yè)。門檻低：你去工商局注冊，好像誰都可以去注冊。門檻高：高在老板這個職業(yè)你是不方便辭職的，你要辭職，可能是用一貧如洗來寫辭職信，說嚴(yán)重點(diǎn)，可能是用傾家蕩產(chǎn)來交辭工書。（是向政府交）

據(jù)權(quán)威調(diào)查報告顯示，在中國，有86%的制造業(yè)的老板感覺高度緊張而有壓力。這個比例是全球最高的。

為什么有這么大的壓力呢？因?yàn)槲覀冎圃煨推髽I(yè)的老板每天要用很多的精力應(yīng)付各種問題：客戶投訴、沒有訂單、有訂單卻做不出來、做出來的訂單質(zhì)量又不合格、人工成本不斷升高、材料成本不斷升高……感覺上，我們的老板是很難做的。

第二個感覺：員工、管理層也難做！

因?yàn)槲覀冇X得我們的上司、我們的老板朝令夕改，我們的平行部門在推行工作的時候不配合，我們在生產(chǎn)過程當(dāng)中，總會有這樣那樣的問題，我們做好做壞一個樣，好像做出來的業(yè)績也沒有一個非常明確的評估……這都是我們企業(yè)里邊，首先從感覺上來講存在的問題。

具體（從事情的角度）來講我們企業(yè)存在哪些問題呢？

1 、我們的生產(chǎn)計劃不明確

我們中國人總有一句話說：計劃趕不上變化。企業(yè)里面做生產(chǎn)計劃也是一樣，往往不能按計劃完成，車間隨意生產(chǎn)，要出的貨做不出來，不要出的貨倉庫卻做了一大堆。我以前去過一家企業(yè)，它是做地毯的，倉庫里面堆的東西是它三個月的產(chǎn)值，這就非常嚴(yán)重了，而且這三個月做出來的是賣不出去的，全部是目前客戶不要的，就擺在那個地方“聽天由命”。這個“天”就是客戶，什么時候什么客戶要這個單了，又恰好是這個規(guī)格的，這些產(chǎn)品才能賣的出去。

2、執(zhí)行力不高

在企業(yè)里面，我們總會覺得：說了的事為什么不執(zhí)行啊？為什么沒有人做??？我的想法總是沒有人落實(shí)??？不配合、不執(zhí)行。但是又不愿意追究別人的責(zé)任，都在從其他人身上找原因，不從自己的身上找原因。

3、 領(lǐng)導(dǎo)式管理

我們老板、高管親自抓的事情就能夠立竿見影，就能取得很好的效果。如果我們的老板、高管不親自去抓，就會不了了之。

但是，老板、高管每天到底有多少精力去抓呢？說實(shí)話，我們朗歐企業(yè)管理咨詢公司合作的客戶都不是說幾十個到一百多人的企業(yè)，都是三五百人到幾千人的企業(yè)，都已經(jīng)過了原始的靠人盯人式的管理階段。

在這個階段，我們高層很多具體的事情不可能去操作。高管又不可能面面俱到的。

比如說倉庫發(fā)了多少料？生產(chǎn)領(lǐng)了多少料？廠長很清楚嗎？我們很多廠長都是嘩啦啦地簽字，一堆單擺在桌子上他就簽了，你要問他——“周廠長，你知道這個單子是什么嗎？”——“其實(shí)，這個具體我不清楚” ——“那你為什么要簽?zāi)兀俊薄鞍戳鞒淘撐液炍揖秃灠　?。無法面面俱到，其實(shí)是這種領(lǐng)導(dǎo)的身份感影響著洞察力，或者說所處的管理崗位讓我們不可能有充足的時間去了解具體的事情。

4、 生產(chǎn)過程當(dāng)中異常頻發(fā)

開早會的時候還好好的，員工一會就不來上班了、設(shè)備又出異常、來料品質(zhì)不合格、生產(chǎn)過程當(dāng)中品質(zhì)有問題……再比方說，我們的績效評估不完善，我們每個人沒有明確改善指標(biāo)等等，都是我們企業(yè)目前存在的具體問題。

這些具體問題反映出來的結(jié)果，我們企業(yè)里面又有哪些數(shù)據(jù)來體現(xiàn)呢？比方說，計劃達(dá)成率不高、客戶投訴次數(shù)多、生產(chǎn)異常高居不下、訂單準(zhǔn)交率低、產(chǎn)量不高、員工流失率大……這些都是前面講的具體問題所演示出來的結(jié)果數(shù)據(jù)的體現(xiàn)。

我們有這么多的問題，我們怎么辦呢？向哪里突圍呢？

我們很多企業(yè)花了很多的錢、投入很多的人力、物力、財力，我們做培訓(xùn)、做ISO、上ERP、做戰(zhàn)略規(guī)劃、請高人……但是，具體做的情況都怎么樣呢？我們搞培訓(xùn)，不是說培訓(xùn)老師有問題，老師的確很優(yōu)秀，講的很好，但是問題是我們思想認(rèn)識上提高了，解決了腦袋的問題，功不可沒，但是我們企業(yè)里面的事情最終還是要靠手和腳去做。腦袋上認(rèn)識提高了，我們的手和腳要動??！

雖然現(xiàn)在說機(jī)器人時代的到來，機(jī)械智能化進(jìn)程加快，但是目前在轉(zhuǎn)行過程當(dāng)中，還需要我們踏踏實(shí)實(shí)去做，手和腳的問題還是要靠我們自己去解決。

我們企業(yè)里面，能夠把管理講的一套一套的培訓(xùn)老師很多，很多老板、高管跟我說“其實(shí)，這些怎么做，我都很清楚”。問題是大家都沒有統(tǒng)一的方式、模式，說到底是沒有統(tǒng)一的好的工作習(xí)慣，沒有實(shí)實(shí)在在去做，這就是搞培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期效果的地方。上軟件再比如，很多企業(yè)上軟件。

說實(shí)話，本來我們上軟件的初衷就有問題了。有些企業(yè)覺得我現(xiàn)在企業(yè)里面的數(shù)據(jù)很亂、管理也很混亂，所以我就去上軟件。是希望通過信息化（上軟件）倒逼流程梳理、組織再造、進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，這個本身就有問題了。

很多老板跟我說“張老師，我們現(xiàn)在是不是可以上軟件了？我覺得軟件很好啊”。的確，企業(yè)要上一套軟件是挺好的，軟件公司也非常優(yōu)秀。但是做到最后會怎么樣呢？我們把這個關(guān)系倒過來了，正常來講，我們應(yīng)該是，前期將我們的組織再造、流程再造、將我們的標(biāo)準(zhǔn)化、將我們的數(shù)據(jù)管控系統(tǒng)做好后再來上軟件。這個時候上軟件，只是將已有的工作流程進(jìn)行一個信息化的過程。這樣大家就順理成章了。

我們企業(yè)的人時常會覺得軟件好像不是針對我們企業(yè)量身定制的。軟件公司的人也會跟我說“現(xiàn)在企業(yè)的人都不按我的做，本來基礎(chǔ)就很差”。都會有這樣的抱怨。我們做戰(zhàn)略，也是一樣要能夠落地。請高人最后覺得水土不服。這些都是我們企業(yè)采取的動作所面臨的問題。那么，怎么辦呢？

狄更斯講過一句話“這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代； 這是一個智慧的年代，這是一個愚蠢的年代； ”我們經(jīng)常在外面講，只有做不好的企業(yè)，沒有做不好的行業(yè)。

所以，我們該怎么辦呢？這些問題存在的原因又在哪里呢？

我個人通過這么多年做咨詢服務(wù)跟企業(yè)打交道，親自策劃和參與的管理革新的企業(yè)有100多家，我覺得首先這些問題，從宏觀上來講，我們的思想一定要有個轉(zhuǎn)變，由粗放型向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。

由粗放型向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變?yōu)槭裁匆鲞@個轉(zhuǎn)變呢？說到底是由我們的盈利模式?jīng)Q定的。很多老板跟我說“二十多年以前我也不知道怎么就做了這行，剛好我就在那個企業(yè)打工，剛好我一出來就遇到一個外國的客人需要采購這個產(chǎn)品我就做了這個，我也是從三五個人做起，一下子就做到今天的五個億十個億，我自己都不知道怎么做起來的……”其實(shí)，是由我們過往粗放的盈利模式產(chǎn)生的，大家覺得有錢賺，管理亂一點(diǎn)沒有關(guān)系，業(yè)務(wù)遮百丑，企業(yè)里面的管理問題都可以掩蓋掉，或者說這樣的粗放式管理在我的可承受范圍之內(nèi)。所以，我們現(xiàn)在粗放型的管理模式是由過往粗放的盈利模式所決定的。

但是，現(xiàn)在隨著信息化的發(fā)展，再靠這種粗放的盈利模式還能盈利嗎？不能盈利了！現(xiàn)在我們行業(yè)的選擇性風(fēng)險非常大。

改革開放后幾十年，我們要想從事一個完全陌生的行業(yè)（沒有一點(diǎn)關(guān)聯(lián)性），你會發(fā)現(xiàn)很難融入進(jìn)去，因?yàn)樾袠I(yè)的盈利點(diǎn)非常細(xì)分?，F(xiàn)在已經(jīng)到了細(xì)分的盈利模式，比如說我們做家具、電子、造紙的……

各行各業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入了細(xì)分的盈利模式?？赡芪覀兒诵挠a(chǎn)品、盈利點(diǎn)高的產(chǎn)品可能就在一兩個產(chǎn)品系列上面，其他的產(chǎn)品都和市場上的其他產(chǎn)品差不多的競爭力。我們隨便一個產(chǎn)品都有一個條碼，隨時隨刻用手機(jī)一掃，各個商場賣多少錢清清楚楚，還想靠原有的、傳統(tǒng)的、粗放的盈利方式來做企業(yè)，這個時代已經(jīng)過去了。

所以，我們的管理應(yīng)該做到扁平化、精細(xì)化。這種扁平化和精細(xì)化是由我們已經(jīng)進(jìn)入細(xì)分的盈利模式來決定的?；诖耍野堰@么多年的一些體會、心得總結(jié)出來跟大家做一個分享，就是等距離管理。

說實(shí)話，我這些觀點(diǎn)，都是自己在多年的管理咨詢過程當(dāng)中，多年跟制造型企業(yè)打交道的過程當(dāng)中，實(shí)實(shí)在在總結(jié)出來的，也許我的一些觀點(diǎn)并不會被管理界所認(rèn)可，并不會讓大家覺得有多高深、多有道理、多有學(xué)術(shù)價值……我追求的不是這些，我追求的是我實(shí)實(shí)在在能做出一些什么事情出來幫到我們的制造業(yè)。

讓權(quán)力不能私有，責(zé)利不能公有

說到等距離管理，其實(shí)，我覺得這些問題的根源是，我們在問題發(fā)生的時候，發(fā)生前，我們都對企業(yè)的問題不知不覺。我們常說有先知先覺、后知后覺，當(dāng)然還有不知不覺。我們企業(yè)的問題難就難在這個地方，我們很多問題要等到生產(chǎn)過程當(dāng)中出了問題才能去解決，因?yàn)槲覀冞^往沒有去覺知，明天要上線了，今天晚上生產(chǎn)部去領(lǐng)料發(fā)現(xiàn)物料還沒到。生產(chǎn)部領(lǐng)回來的物料，發(fā)現(xiàn)物料尺寸不對、原料有問題……

所以，我提出等距離管理系統(tǒng)。說到底，是一套知情系統(tǒng)。就是讓人與人之間、人與事之間、人與問題之間等距離。等距離可以理解為沒有距離，也可以理解為大家都是距離相同的，這是通俗的理解。通過這一套等距離系統(tǒng)，目的就是讓權(quán)力不能私有，責(zé)利不能公有。

權(quán)力不能私有：我們的執(zhí)行權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)不能集于一身。這個無論是從我們的社會管理，還是從我們的企業(yè)管理，還是從我們的各行業(yè)的管理，道理都是一樣的。權(quán)力如果私有，如果集于一身，就意味著有很多選擇。有很多的選擇就意味著會很隨意。

所以，我們通過等距離管理首先是讓權(quán)力不能私有。

企業(yè)一定要知道權(quán)力不能私有，因?yàn)槲覀円呀?jīng)過了人盯人式的管理階段，跟朗歐企管合作的企業(yè)都不是才開廠一兩年，都是三五年、十年，甚至有的是二十多年的老企業(yè)，都有至少是五六千萬以上的營業(yè)額。

所以，在這種階段，我們一定要知道，權(quán)力不能私有！一旦權(quán)力私有就意味著有很多的選擇，有很多的選擇就意味著你可能隨意。當(dāng)然，你會說很多東西我都是拜托一個人管的，他也管的挺好的。那是打著燈籠都找不著的，找著是你運(yùn)氣好。到今天細(xì)分的盈利模式，再想靠運(yùn)氣能夠走多遠(yuǎn)？企業(yè)靠運(yùn)氣、靠粗放型的拜托式管理能夠走多遠(yuǎn)？走多久？我們自己給自己打個問號！
所以，第一個目的，權(quán)力不能私有，第二個，責(zé)利不能公有。

責(zé)任、利益不要吃大鍋飯，我們的責(zé)任利益一定要想方設(shè)法把它細(xì)化到最小單位，我們的責(zé)任能夠細(xì)化到部門就細(xì)化到部門，能夠細(xì)化到班組就細(xì)化到班組，能夠細(xì)化到個人我們都要把它細(xì)化到個人。我們的利益分配能夠做到個人就做到個人，能夠做到小組計件就做到小組計件，能做到部門核算，就做到部門核算。

權(quán)力不能私有，責(zé)利不能公有，這是我們等距離管理系統(tǒng)的總的指導(dǎo)思想。

結(jié)語

制造型企業(yè)管理變革刻不容緩！“通用電氣公司CEO杰克韋爾奇說過，如果組織內(nèi)部的變革速度慢于外部的變化，那么死期就不遠(yuǎn)了，剩下的問題是早死還是晚死。所以，我們一定要通過-等距離-管理系統(tǒng)讓我們的企業(yè)權(quán)力不能私有，責(zé)利不能公有，讓企業(yè)由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變！

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