導讀：績效考核是績效管理中關鍵的一環(huán)，一家企業(yè)績效管理中的績效考核是否能真正落地，是否能做到量化、公開、透明，足以反映出企業(yè)的基礎管理水平的高低，績效管理工作的落實也就在于績效考核的實施。

績效考核主要針對企業(yè)以下三個核心問題：

第一個核心問題是，經(jīng)過了原始積累和快速擴張階段，有些企業(yè)在三五年間年營業(yè)額就從一兩千萬元做到了兩三億元，經(jīng)營戰(zhàn)略目標已經(jīng)確定，但對目標的分解動作的執(zhí)行卻做得遠遠不夠。如何通過提高公司各部門工作效率保證企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，就顯得非常重要且必要。此時，企業(yè)績效考核就會被擺到重要位置上，如果績效考核能夠得到應用并不斷完善，就可以促進企業(yè)發(fā)展。通過數(shù)據(jù)評估，績效考核可以跟企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標相配套，企業(yè)經(jīng)營的數(shù)據(jù)指標也自然而然成了績效考核的數(shù)據(jù)指標。

第二個核心問題是，絕大部分中小企業(yè)經(jīng)過幾年、十幾年、二十幾年的發(fā)展，管理人員失去了創(chuàng)業(yè)時期的激情，工作積極性不高，不關心公司的目標能否達成，缺乏對公司的恭敬心。因為做好做壞一個樣，權力、利益也相對穩(wěn)定了，很多管理人員存在“渾水摸魚”的心態(tài)，也就失去了當初學習、創(chuàng)新的心態(tài)了。

第三個核心問題是，隨著社會的進步、全民文化素質的提高，現(xiàn)在的一線員工已經(jīng)不再適應改革開放之初的粗放式的管理模式了，員工們不僅有物質上的需求，更有精神層面的需要。所以就需要企業(yè)能夠將任務細化，將目標分解到個人，利用完成業(yè)績、達成目標的成就感來調(diào)動員工的積極性，從而提升企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質。

解決以上三個核心問題就需要在企業(yè)里推行績效考核，此時需要的不是簡單的方案而是具體的落實方法。

績效考核涉及企業(yè)里面職員工的具體收益，所以在整個推行和運行過程中有很多需要注意的問題和細節(jié)，這里首先解釋一下績效考核的三個要點。

1、建立表單，形成數(shù)據(jù)流

朗歐咨詢老師在進駐企業(yè)后，會在從訂單接入到成品出貨的整個生產(chǎn)運作過程的每個節(jié)點都設置表單。很多人覺得填表非常麻煩，一談到表單就頭痛，這是個非常不好的習慣。正規(guī)企業(yè)的老板上班第一件事就是看表單，通過表單數(shù)據(jù)就能夠了解企業(yè)的生產(chǎn)狀況、管理狀況。

表單建立后，要嚴格地執(zhí)行表單填寫制度。很多人覺得填寫表單沒有必要，比如，去倉庫領料時，認為反正車間有監(jiān)控，門口有保安，沒有必要填寫領料單。這樣的話，即使企業(yè)里面有表單，但也形同虛設，變成為了建立表單而建立表單。

企業(yè)不僅要建立表單，還要形成表單流，讓數(shù)據(jù)流動起來。如果數(shù)據(jù)不能流動，孤立的表單對管理工作沒有多大的指導作用。企業(yè)里每個表單都不是孤立的，每一份表單都應當是上下串聯(lián)起來的，這個表單里的數(shù)據(jù)和體現(xiàn)出來的工作一定會被其他部門或工序所需要，否則就沒有人對表單內(nèi)容的真實性、數(shù)據(jù)的嚴謹性進行關注和制約。

例如，統(tǒng)計車間產(chǎn)線的計劃達成率，這個數(shù)據(jù)是與從訂單接入到成品出貨過程中一連串的數(shù)據(jù)相關聯(lián)的。從訂單接入到成品出貨，有哪些常規(guī)的表單（數(shù)據(jù)）需要流動呢？參見下圖：

企業(yè)生產(chǎn)過程中的表單流動示意圖

表單簡化，操作才能落地。制定表單的時候，不要將表單做得特別復雜，要盡量將表單簡化，把復雜的事情簡單化。簡潔的表單填寫起來不需要花費太多的時間，有利于企業(yè)形成靠數(shù)據(jù)做管理的習慣。企業(yè)里面很多人不愿意填寫表單，看到表單就頭痛，似乎對數(shù)字“過敏”。但管理一定要懂得用數(shù)據(jù)說話，不要再對表單“過敏”，表單是幫助企業(yè)做好管理的工具，而不是負擔。

建立表單，進行數(shù)據(jù)輸出，形成數(shù)據(jù)流，這是績效考核的第一個要點。建立表單、形成數(shù)據(jù)流后，數(shù)據(jù)如何統(tǒng)計，如何運用呢？這是第二個要點。

2、橫向評估，保證真實性

很多企業(yè)的數(shù)據(jù)都由本部門自己統(tǒng)計，不是上級給下級打分，就是下級向上級匯報數(shù)據(jù)。這樣的統(tǒng)計方式有很大的主觀性，如果拿這些數(shù)據(jù)作為績效考核、股權激勵的依據(jù)，被考核和激勵的對象肯定不會滿意，因為會有很多的“假數(shù)據(jù)”。

為什么很多企業(yè)推行績效考核沒有達到預期效果？就是因為數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作沒有做好，沒做到橫向評估。很多時候被考核人都不清楚評估數(shù)據(jù)的來源，認為存在數(shù)據(jù)造假的可能，甚至會覺得公司推行績效考核的目的就是讓員工少拿一點錢。

橫向統(tǒng)計也不能絕對保證數(shù)據(jù)百分之百真實，但是，至少從制度設計和管理流程上，要做到這一點。所有的考核數(shù)據(jù)都要采取橫向評估的方式，下表是某企業(yè)的數(shù)據(jù)指標統(tǒng)計方式，僅供參考：

企業(yè)績效考核數(shù)據(jù)指標統(tǒng)計方式示意

表中有被評部門、評估數(shù)據(jù)、統(tǒng)計部門和統(tǒng)計方式。例如，訂單準交率是考核PMC部工作業(yè)績的關鍵指標。這個訂單準交率要由業(yè)務部統(tǒng)計，因為業(yè)務部最關心訂單準交率。訂單準交率高，業(yè)務部門才能更好地服務客戶，業(yè)務員的提成收益才能更高。

如何統(tǒng)計呢？業(yè)務部向PMC部下達周生產(chǎn)任務和三天出貨計劃，計劃部則根據(jù)周生產(chǎn)任務和三天出貨計劃編制生產(chǎn)部的周計劃和三日滾動計劃，由計劃員拿單時反饋此計劃交期，銷售部用該交貨期考核PMC部門。倉庫的賬物卡準確率，不是由PMC部或者倉庫自己統(tǒng)計，而是由財務部門做統(tǒng)計。（該企業(yè)的倉庫歸PMC部管。）備料不及時次數(shù)，跟生產(chǎn)部門關系最大，因此在對PMC部業(yè)績進行評估的時候，備料不及時次數(shù)應該由生產(chǎn)部門統(tǒng)計。

再如，生產(chǎn)車間需要關注日/周/月總產(chǎn)量、總產(chǎn)值數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)應該是由PMC部或倉庫來統(tǒng)計。而生產(chǎn)車間的品質合格率應該由品質部門來統(tǒng)計。

業(yè)務部的出貨及時率是考核業(yè)務部的一個數(shù)據(jù)指標。很多企業(yè)的業(yè)務員要求PMC部當月5日就要把某個訂單生產(chǎn)出來，而等到當月15日才出貨。所以，出貨及時率就應該由PMC部統(tǒng)計，因為PMC部門為了該訂單提前計劃、提前排查，不斷跟生產(chǎn)協(xié)調(diào)，好不容易生產(chǎn)出來的貨物卻被業(yè)務部堆在倉庫里，這樣是不行的。同理，銷售計劃達成率、出貨訂單變更次數(shù)，都是由PMC部來統(tǒng)計。

技術部的關鍵指標有BOM表出錯次數(shù)，一般是由PMC部來統(tǒng)計，因為PMC部中的物料控制要根據(jù)BOM表進行套料核算、申購物料，采購部才能據(jù)此購買物料。而工藝技術資料發(fā)放及時率，應該是由生產(chǎn)部來統(tǒng)計。

所以，這些都是橫向統(tǒng)計。這里跟大家列舉了幾個部門，其他部門也是一樣，都要懂得進行橫向評估。

除了企業(yè)內(nèi)部的橫向評估外，還要進行外圍的橫向管控。比如，財務部每月要將公司整體數(shù)據(jù)與各個部門的考核數(shù)據(jù)做核對，因為每個月出了多少貨、收了多少錢是無法造假的。如果一個企業(yè)連自己這個月出了多少貨，該收多少錢都不知道，就會出問題。

稽查部每周要檢查數(shù)據(jù)的真實性情況，遇到數(shù)據(jù)作假的部門或個人，要嚴厲懲處。朗歐的老師非常強調(diào)數(shù)據(jù)的真實性。每位老師回朗歐公司進行工作匯報的時候，都要拿數(shù)據(jù)說話，而且數(shù)據(jù)必須是真實的。假數(shù)據(jù)是公司的“高壓線”，數(shù)據(jù)作假不僅僅是一個管理問題，還會破壞企業(yè)誠信的文化。

3、及時報核，強調(diào)及時性

當數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來以后，要懂得細化時間單位。

五年前我為一家廣東中山的一家家具廠提供咨詢。當時那家公司里有些員工覺得每個月的工資不對，總覺得工資發(fā)少了，總覺得公司克扣了他們的勞動報酬（該企業(yè)是計件工資制）。于是，一到發(fā)工資的時候員工就罷工，就去人力資源部鬧事。在項目調(diào)研階段，我們認為這樣的現(xiàn)象很不正常，但是跟老板溝通的時候，老板卻說：“沒事，過幾天他們就會回來（工作）的……”可見企業(yè)老板已經(jīng)將這種異常當成正常了。朗歐的老師覺得這樣肯定不行，于是，朗歐項目組就做了一項工作：當天核算每個人的工資。就算工資真的有問題，當天的問題也比較好解決，倘若等到一個月以后再來談上個月的問題，許多老問題就變成了新問題了。

勞資矛盾是沒有辦法徹底解決的，但是可以通過每天曝光，細化時間單位，將勞資矛盾化小。最后，員工就會清楚地看到，公司沒有故意克扣工資、壓縮單價。

只是每天報核工資，既不是每天發(fā)工資，也不用做其他的工作，不僅杜絕了罷工的現(xiàn)象，還起到了激勵員工的作用，該工廠的生產(chǎn)效率在一個月內(nèi)提升了20%。

由此可以看到，數(shù)據(jù)要及時地提報，及時地核算，強調(diào)及時性。獎金和生產(chǎn)中的關鍵數(shù)據(jù)要每天提報、統(tǒng)計，讓執(zhí)行人、被考核人清楚當天的數(shù)據(jù)情況，并簽名確認，最后進行績效考核的時候才不會出現(xiàn)異議。

結語

績效考核的推行有三個要點：1、建立表單，形成數(shù)據(jù)流；2、橫向評估，保證真實性；3、及時報核，強調(diào)及時性。更多關于績效考核的內(nèi)容在我的新書《管理是藍海：向精細化管理要效益》中有詳細講解，包括工廠各部門薪酬結構的梳理、績效考核指標如何設定、考核制度如何制定、如何具體推行、相關表單等核心問題進行了詳細講解，點擊購買。

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